Conheça a História da Red Wing Shoes.

História da Red Wing Shoe Company, Inc.

A Red Wing Shoe Company, Inc. fabrica calçados duráveis e confortáveis, adaptados às necessidades de atividades ocupacionais e recreativas específicas, da agricultura à caça e caminhadas. As marcas da empresa incluem Red Wing, Irish Setter, Vasque e WORX. A família Sweasy de Red Wing, Minnesota, possui apenas o Red Wing Shoe. Até a década de 1970, a reputação da Red Wing se baseava principalmente em uma ampla variedade de calçados comercializados como "sapatos de trabalho", enfatizando suas aplicações práticas no local de trabalho. Em meados da década de 1980, no entanto, à medida que os trabalhadores americanos saíam cada vez mais dos setores industrial e agrícola para empregos relacionados a serviços, o escopo da empresa mudou. Sob a direção de um novo presidente, William J. Sweasy, e de uma nova geração de gerentes, a ênfase da empresa mudou de "sapatos de trabalho" para "sapatos para o trabalho", uma ligeira mudança semântica que destacou o novo compromisso da empresa com linhas inovadoras de calçado mais leve e confortável, desenvolvido para atender às novas necessidades de trabalho e recreação. No final da década de 1990, a Red Wing vendia mais de três milhões de pares de sapatos e botas por ano, por meio de uma rede mundial de mais de 4.200 revendedores. Dentro do mercado dos EUA, essa rede incluía cerca de 400 lojas de calçados Red Wing (das quais cerca de 160 eram de propriedade da empresa). Cerca de 15 por cento das receitas totais foram geradas a partir de vendas fora dos Estados Unidos, em mais de 100 países em todo o mundo.

Assim tudo começou

A Red Wing traça sua história até 1905, quando o imigrante alemão Charles Beckman fechou sua loja de calçados e organizou a Red Wing Shoe Company com outros 14 investidores. A jovem empresa fabricava inicialmente 110 pares de sapatos por dia de dez horas. O crescimento constante da marca resultou das indústrias em expansão de agricultura, extração de madeira, mineração, ferraria e ferrovias, que representavam mercados de calçados amplamente inexplorados. A Red Wing adaptou seus sapatos às demandas de grupos específicos de clientes, oferecendo uma ampla variedade de tamanhos e larguras de sapatos para garantir o ajuste e uma linha em constante crescimento de produtos especializados com diferentes capacidades.

A inovação da Red Wing em seus primeiros anos refletiu os esforços para calçar diversos mercados. Em 1908, a marca ofereceu sapatos com debrum com uma tira de couro presa à parte superior do sapato e costurada na sola. O conforto e a durabilidade aprimorados dos sapatos atraíram particularmente os agricultores, os principais clientes da Red Wing na época. A demanda contínua justificou a construção de uma fábrica de quatro andares com uma produção diária de 450 pares, quatro vezes a capacidade de 1906. Então, em 1912, a empresa adicionou a linha preta e marrom "Chief", comumente conhecida como "sapato do fazendeiro". Além da construção tradicional dos sapatos agrícolas anteriores, o Chief apresentava couro especialmente curtido e à prova de estrume para maior durabilidade.

Vários outros designs de calçados garantiram o sucesso contínuo da empresa. A Red Wing começou a atender às necessidades militares com o início da Primeira Guerra Mundial, fabricando em 1918 o regulamento Munson U.S. Army Last, projetado para "caber em todos os pés" com o máximo de conforto e durabilidade. Após a guerra, o Munson permaneceu um sucesso de vendas e influenciou outros designs de calçados populares por mais de 50 anos. Na década de 1930, a Red Wing mudou-se para uma linha de biqueira de aço projetada para fornecer proteção adicional em trabalhos de alto risco. Essa linha manteve sua popularidade e se desenvolveu em vários modelos, um dos quais se tornou popular durante a moda da contracultura punk da década de 1970. Também na década de 1930, a empresa desenvolveu um design resistente a óleo e altamente confortável chamado de bota "Oil King" e adotado principalmente por trabalhadores de campos petrolíferos. Para os círculos de elite da época, a Red Wing também introduziu um calçado masculino ou bota de montaria apelidada de "Aristo", que serviu de modelo para uma linha feminina de sapatos e botas.

Enquanto isso, as primeiras décadas da empresa também foram marcadas por significativas mudanças de gestão. Em 1911 Beckman se aposentou, com o acionista C.H. Boxrud assumindo como presidente. J.R. Sweasy, que ingressou na empresa como "homem de custos" em 1914, foi eleito gerente geral em 1918. Dois anos depois, Sweasy ganhou o controle da empresa por meio de compras de ações. Depois que Boxrud morreu em 1921, Sweasy tornou-se presidente da Red Wing Shoe.

O desenvolvimento da borracha contribuiu significativamente para o sucesso da Red Wing em suas primeiras décadas. No início da década de 1930, a Sweasy introduziu a sola de cordão de borracha para substituir a norma de couro. Sua aposta com o novo material provou ser lucrativa e inovadora. As solas Gro Cord e os saltos Goodyear usados nos sapatos Red Wing definem o padrão para uma indústria de calçados que passou a depender quase exclusivamente de materiais sintéticos.

Além da durabilidade, os custos reduzidos figuraram nos novos materiais da Red Wing. Durante a Grande Depressão, os materiais sintéticos ajudaram a produzir um sapato extremamente econômico. O modelo nº 99, batizado em homenagem ao seu preço de 99 centavos, manteve a fábrica em produção durante a crise financeira.

A Red Wing continuou a crescer a um ritmo saudável e, após a Segunda Guerra Mundial, a empresa alcançou mercados nacionais e, eventualmente, internacionais. A guerra exigiu um volume sem precedentes, pois o governo dos EUA contratou centenas de sapatos de combate fabricados de acordo com as especificações regulamentares em 239 tamanhos e larguras diferentes. Em 1949, quando William D. Sweasy assumiu a presidência da empresa após a morte de seu pai, a Red Wing provou sua confiabilidade em atender à demanda urgente sob supervisão rigorosa.  Sweasy transformou essa força para fins civis, introduzindo uma reorganização da empresa para atribuir maior responsabilidade aos chefes de departamento e desenvolver equipes de especialistas em gerenciamento em todos os departamentos. Sweasy também iniciou uma nova estratégia de distribuição na qual as lojas de varejo da Red Wing abririam na Costa Oeste e se mudariam para o leste ao longo do tempo.

A reorganização compensou rapidamente. Lucros recordes foram alcançados em 1952, em grande parte atribuíveis ao No. 877 Irish Setter Sport Boot, que continuou a garantir à Red Wing uma forte posição no competitivo mercado de botas. O sucesso esmagador do Setter Irlandês foi parcialmente responsável pela introdução da Red Wing de sua divisão ao ar livre Vasque em 1965. Essa divisão aproveitou a mania de botas de caminhada da década de 1970 e passou a incluir botas de caminhada leves e sapatos de caminhada nas décadas de 1980 e 1990. Enquanto isso, Arlo "Ole" Jensen tornou-se presidente da empresa em 1972, com Sweasy tornando-se presidente do conselho.

Mudança de foco, novos produtos: década de 1980

Após um crescimento contínuo nas décadas de 1960 e 1970, a Red Wing respondeu às tendências de pesquisa de mercado, mudando muitas de suas estratégias de marketing e linhas de marca. Em um artigo do Footwear News de 1º de outubro de 1984, Tom McConnell, gerente de produto da Red Wing, identificou três tendências que afetam a empresa: uma mudança de um local de trabalho rural para um metropolitano; a substituição de uma força de trabalho de colarinho azul por uma de colarinho cinza ou relacionada a serviços; e aumento do número de mulheres na força de trabalho. Para atender a esses novos mercados, a Red Wing mudou sua ênfase e seu lema, de "sapatos de trabalho" para "sapatos para o trabalho" ("work shoes" to "shoes for work").  Embora a empresa continuasse a oferecer botas de trabalho e esportivas, os esforços de desenvolvimento e marketing de produtos na década de 1980 se concentraram cada vez mais nos mercados que prometem mais crescimento, incluindo calçados para profissões como operadores de computador, técnicos de serviços de alimentação, profissionais de saúde e pessoal de segurança .

A mudança na estratégia de marketing da Red Wing foi acompanhada por um novo tom corporativo impulsionado por uma geração cada vez mais jovem de gestão. Em 1984, William J. Sweasy Jr., assumiu o cargo de presidente depois que Jensen se aposentou do cargo. Sweasy representou a terceira geração de sua família para atuar como executivo da Red Wing; seu pai, William Sweasy, permaneceu CEO. O presidente de 33 anos inaugurou uma era de planejamento estratégico ativo, maior comunicação, maior diversidade de linha e novos funcionários. "Antes, a equipe de gestão superior operava intuitivamente; eles atiravam do quadril, por assim dizer", observou um porta-voz da empresa em um artigo da Footwear News de 1986. O artigo enfatizou que o espírito geral da empresa não era crítico da antiga gestão, mas favorecia a nova abordagem à luz das oportunidades de negócios emergentes e alteradas. Em agosto de 1989, William Sweasy, Jr., tornou-se o primeiro executivo da empresa de fora da área de Twin Cities eleito para presidir o Better Business Bureau of Minnesota, representando uma honra para a Red Wing Shoe Company e seu novo líder.

Novo estilo de gestão e imagem de marca também trouxeram novos produtos para a Red Wing. Foi dada especial atenção ao calçado de conforto feminino. Enquanto mais de 40 milhões de mulheres tinham empregos que envolviam ficar em pé ou caminhar em meados da década de 1980, Tom McConnell disse à Footwear News que "a maioria dos recursos simplesmente refez os estilos masculinos em escala reduzida". Em resposta, a Red Wing apresentou o Lady Red Wings, incorporando biqueiras de segurança e solas leves de uretano em uma linha de sapatos mais feminina e menos complicada. McConnell projetou vendas de aproximadamente 250.000 pares, a partir de US$ 40.

Na década de 1980, a Red Wing também desenvolveu sua divisão Vasque Outdoor Footwear, que produzia sapatos de caminhada esteticamente atraentes sob a marca Vasque. Enquanto os sapatos de caminhada anteriores muitas vezes sacrificavam a estetica por recursos de alta tecnologia usados em tênis de corrida - borrachas, pacotes de fundos, contadores de passos e sistemas de cadarço - a Red Wing enfatizava sapatos casuais e multiuso em designs atraentes. Art Kenyon, gerente divisional da Vasque em 1988, disse ao Footwear News que "o consumidor hoje está realmente preocupado com calçados esteticamente finos, botas que podem funcionar e ainda ter uma boa aparência". No início da década de 1990, Vasque também se beneficiou da renovada popularidade das botas de caminhada, cujas vendas vinham diminuindo desde a década de 1970. Apesar da tendência de queda nas vendas, Vasque continuou a criar botas de caminhada pesadas para excursões no deserto, bem como uma variedade de estilos mais leves para caminhantes casuais e clientes da moda. Discutindo a posição pronta da empresa na época do ressurgimento das botas de caminhada, Kenyon - que em 1991 se tornou presidente da Vasque - observou: "Viemos da montanha para o mainstream", acrescentando que "os outros vieram do gymnasium", em referência à concorrência de empresas de calçados esportivos como Nike, Reebok e New Balance. Em 1990, Vasque lançou Kids Klimbers, uma linha de calçados de caminhada para crianças, apresentando um "sistema de crescimento infantil de ajuste variável" para acomodar pés de crescimento rápido por seis meses extras em média, e também incorporando gostos infantis no design de calçados. A linha de produtos de botas de caminhada da divisão tornou-se o segmento de crescimento mais rápido da Red Wing Shoe Company durante o início dos anos 90. Em 1993, a Vasque lançou sua primeira linha de sandálias esportivas, respondendo a uma tendência popular da época.

Na área de calçados de trabalho, a Red Wing também explorou novos rumos. Seguindo as demandas dos consumidores que costumavam usar tênis esportivos fora do local de trabalho, a empresa lançou sapatos esportivos com biqueira de aço – dois tênis esportivos de segurança em preto e branco. Além disso, a empresa mudou para sapatos de trabalho feitos de materiais mais leves e couro mais macio. "Nossos consumidores estão dizendo para torná-lo macio, mas resistente", explicou Andy Thompson, gerente de publicidade e promoções da Red Wing, em um artigo do Footwear News de 1988. A Red Wing também desenvolveu um grupo de sapatos resistentes a ácidos de curral voltados para a indústria agrícola e uma sola "decatlo" feita de um material durável, leve, resistente a choques e resistente a óleo.

Os novos produtos da Red Wing foram apoiados por novas iniciativas de marketing. Lady Red Wings apareceu em uma campanha publicitária de TV que ficou atrás apenas da Acme Boot Co. em termos de saturação de mercado, de acordo com McConnell. Estreando em outubro de 1984, os comerciais foram animados por computador para dar um ar contemporâneo à nova linha. Red Wing também publicou uma série de anúncios impressos apresentando uma top model nas revistas McCall's, Women's Day e Mademoiselle e promovendo a imagem de uma clientela Red Wing atualizada, atraente e elegante.

No final da década de 1980, a empresa iniciou uma reestruturação de sua divisão de varejo para ganhar exposição e penetração no mercado. Em maio de 1986, Wes Thies, gerente da divisão de varejo, delineou uma estratégia dupla no Footwear News. O objetivo da empresa era expandir o conceito de loja de especialidades existente e introduzir três protótipos voltados para várias demografias de consumidores. O primeiro protótipo foi destinado a mercados menores com populações entre 30.000 e 60.000. As unidades foram projetadas com uma área de vendas na frente e uma sapataria atrás e voltadas para os consumidores de colarinho azul da Red Wing.

A Red Wing também enfatizou o uso de um boletim informativo da empresa como ferramenta de marketing. O "Red Wing's Shoe News & Views", publicado mensalmente, ajudou uma equipe de vendas de 40 membros a comunicar notícias de produtos e políticas da empresa com mais de 6.000 lojas.

Enquanto o boletim informativo da Red Wing se dirigia aos varejistas, a empresa passou a desenvolver meios mais eficazes de comunicar o reconhecimento da marca ao público. Com o advento do poder do computador desktop e do marketing de banco de dados, as técnicas de publicidade antigas estavam perdendo sua eficácia. Stan Rapp, presidente do CRC Consulting Group em Nova York, disse aos participantes da Conferência All-Industry Marketing (AIM) de 1992 que os esforços de marketing precisavam ser cada vez mais individualizados à medida que a publicidade em massa rapidamente se tornava obsoleta. Ele observou que as empresas de calçados precisavam fazer um micromercado e atrair os consumidores para um ciclo de feedback, promovendo o marketing de relacionamento bidirecional. Em sua própria variação dessas técnicas, a Red Wing lançou uma campanha de televisão no início da década de 1990 na qual buscava promover um relacionamento com os consumidores fornecendo um número gratuito. O comercial afirmava que "nossos sapatos não se desgastam", fornecendo depoimentos de consumidores e informações gratuitas sobre compras. Além disso, todos os clientes receberam uma nota agradecendo pelo negócio e um formulário para avaliar o vendedor. Após seis meses, cada cliente recebeu outro formulário para avaliar o desempenho do calçado, fortalecendo uma dinâmica de marketing personalizada e bidirecional.

Os esforços da Red Wing para se adaptar aos mercados em mudança também incluíram maior ênfase no crescimento internacional. Em 1990, várias marcas estavam sendo distribuídas em mais de 80 países. Apesar das complexidades de lidar com as flutuações da moeda e de identificar tendências estrangeiras indescritíveis, o mercado de exportações de calçados dos EUA ofereceu um potencial de crescimento substancial para a Red Wing. Palmer Beebe, um executivo fundamental na criação do departamento internacional da Red Wing, passou a administrar a Team America, uma empresa de exportação de calçados para um consórcio de empresas americanas. "Os calçados dos EUA são subexportados", afirmou Beebe em um artigo da Footwear News de julho de 1991.

A Red Wing enfrentou problemas prementes em relação ao seguro de saúde dos funcionários quando entrou na década de 1990. Com os custos médicos subindo vertiginosamente, a empresa enfrentou vários desafios. Em 1992, a empresa encontrou despesas astronômicas para o seguro de compensação do trabalhador, um fardo que levou a Red Wing – e outras empresas de Minnesota – a procurar outros estados com políticas mais baratas para expansão futura. Embora a Red Wing tenha obtido um desconto de 25% em 1992 para a taxa de classificação de trabalho, para um registro de segurança positivo, os prêmios ainda aumentaram 41% de 1988 a 1992. Em um esforço para aliviar esses encargos, a legislatura estadual de 1992 mudou alguns benefícios e deu ampla autoridade ao Departamento de Trabalho e Indústria para cortar os custos gerais em 16%. Mais tarde naquele ano, Rich Chalmers, vice-presidente de recursos humanos da Red Wing, colaborou com Ron Schiemann, um empresário de Minnesota, para conceber um grupo de compras de assistência médica projetado para melhorar a prestação de assistência médica e reduzir custos para dez empregadores, incluindo a Red Wing Shoe , Riedell Shoes Inc., e a cidade de Red Wing. De acordo com o plano, os empregadores participantes seriam autossegurados por um determinado valor em dólares, além do qual o resseguro entraria em vigor. O plano Chalmers/Schiemann foi apenas uma das várias medidas de saúde que a Red Wing considerou para melhor cobrir seus funcionários.

Década de 1990 pra frente

Em 1988, a Red Wing Shoe Company mudou a sede da empresa para o St. James Hotel/Riverfront Centre, de propriedade da empresa, localizado no rio Mississippi, no centro de Red Wing (o St. James Hotel foi construído em 1875 e renovado em 1977). Em 1991, Sweasy Jr., acrescentou o cargo de CEO ao seu título de presidente.

Como um todo, a indústria de fabricação de calçados dos EUA produziu apenas um quarto dos sapatos em 1994 do que em 1968. Contrariando essa tendência da indústria, a Red Wing Shoe continuou ao longo da década de 1990 a fabricar a maioria de seus sapatos e botas nos Estados Unidos. Alguns produtos foram feitos no México e na China, sendo toda a linha Vasque produzida no exterior. Quando a empresa procurou expandir sua capacidade de produção no início da década de 1990, no entanto, a empresa olhou para fora da cidade de Red Wing. Em 1994, a Red Wing Shoe aumentou suas duas instalações de produção em sua cidade homônima através da compra de fábricas de calçados em Potosi, Missouri, e Danville, Kentucky. A fábrica de Potosi foi destinada à produção de uma nova linha de produtos Red Wings for Women, estabelecida em 1994. Em meados da década, Sweasy Jr., entregou o cargo presidencial a Joseph Goggin, que permaneceu como presidente e CEO. Goggin estava na empresa há quase 30 anos, atuando como diretor financeiro antes de se tornar presidente.

Em 1999, a Red Wing Shoe se reestruturou em divisões centradas na marca, a fim de melhor se concentrar em seus clientes e ajudar os esforços de expansão internacional da empresa. A divisão Red Wing ofereceu calçados premium voltados para o trabalho, incluindo linhas de produtos de biqueira de aço, trabalho robusto, trabalho casual, serviço e roupas femininas. A divisão do Setter Irlandês se concentrou em botas de caça e esportivas, enquanto a Vasque se concentrou nas necessidades de calçados de caminhantes e mochileiros. Uma quarta divisão, a marca WORX, foi lançada em 1998 e oferecia uma linha de sapatos e botas de trabalho com preços moderados. A linha WORX foi produzida no exterior, e o preço mais baixo da linha permitiu que a empresa buscasse mercados e canais de distribuição diferentes da marca emblemática Red Wing, cujo manuseio era limitado para proteger as áreas de comércio dos revendedores existentes. A marca WORX poderia, assim, ser distribuída a uma gama mais ampla de varejistas, vendida por correspondência e vendida diretamente às empresas.

Também em 1999, a divisão Vasque firmou uma aliança estratégica com a Marmot Mountain Ltd. que, de acordo com a Red Wing Shoe, "compartilhará os principais sistemas operacionais, logísticos, de entrega e de suporte de informações ... [para] criar oportunidades mais amplas na marca global desenvolvimento, aumento dos níveis de serviço ao cliente e soluções progressivas de sistemas de informação." Naquele ano, a Red Wing Shoe também abriu uma loja de varejo principal no Mall of America, localizada em Bloomington, Minnesota, e o maior shopping center dos Estados Unidos, com 43 milhões de visitantes por ano. A empresa esperava educar e, finalmente, converter os compradores para suas marcas de calçados e botas premium por meio dessa loja, que apresentava um centro interpretativo multimídia com informações sobre a história, os produtos e o processo de fabricação da empresa. Roger Bunn, vice-presidente e gerente geral de varejo da Red Wing, esperava que a loja resultasse em adeptos da Red Wing. Ele disse ao Minneapolis Star Tribune: "Sentimos fortemente que um dos benefícios ocultos de comprar as botas Red Wing é a construção, a habilidade, o fato de controlarmos todos os processos na Red Wing. o público comprador está ciente desses benefícios. Precisávamos encontrar uma maneira de passar a mensagem de que há uma razão para comprar as chuteiras."

Na virada do século, a Red Wing Shoe oferecia mais de 180 estilos de sapatos e botas e 120 tamanhos e larguras de sapatos para homens e mulheres. As duas fábricas da empresa em Red Wing produziam cerca de 10.000 pares de sapatos diariamente, com cerca de 12.000 pares produzidos nas fábricas de Missouri e Kentucky. Com sua nova estrutura divisional em vigor, a Red Wing Shoe parecia continuar sua promoção bem-sucedida de calçados de alta qualidade.

A Red Wing é uma gigante do mercado que nos inspira a trabalhar fortemente por produtos de qualidade. Conhecer sua história nos ajuda a ter noção da dimensão de trabalho e esforço necessários para seguir a diante com nossos sonhos. Nada vem de graça, tudo é fruto de muito trabalho e dedicação. Valeu!!! Espero que tenham gostado.